Revenue Management in nachfrageschwachen Zeiten

Sinkende Nachfrage bedeutet in der Regel sinkende Zimmerumsätze für Hotels, hervorgerufen durch niedrigere Belegungszahlen in Verbindung mit niedrigeren Durchschnittsraten. Revenue Management selbst generiert keine zusätzliche Nachfrage am Markt, unterstützt jedoch, die bestehende Nachfrage bestmöglich zu managen und den höchstmöglichen Umsatzanteil unter den Mitbewerbern zu erzielen. Revenue Management allein kann eine Krise nicht abwenden, ist jedoch ein wichtiger Bestandteil, um eine realistische Einschätzung der Marktentwicklung zu erlangen. Eine durchdachte Revenue Management Strategie kann negative gesamtwirtschaftliche Entwicklungen abfedern und eine direkte Auswirkung auf das Betriebsergebnis vermeiden.

Folgende Bereiche sollten in Vorbereitung auf eine Krise näher geprüft:

• Öffentliche Ratenstrategie und Pricing
• Segmentierung und Vertragsraten
• Inventory Management und Kategorienverkauf
• Mitbewerberanalyse und Benchmarking
• Kostenkontrolle und korrigierte Erwartungshaltungen

Öffentliche Ratenstrategie und Pricing

Die erste Reaktion auf geringere Nachfrage ist häufig die Reduktion der öffentlichen Preise, um möglichst viel von der verbleibenden Nachfrage am Markt in das eigene Hotel zu lenken. Dies funktioniert jedoch nur so lange, bis die Mitbewerber als Reaktion auch die Preise reduzieren. Das Resultat ist häufig eine Abwärtsspirale der Preise bei unveränderter Nachfrage. Für die einzelnen Hotels bedeutet dies vorrangig niedrigere Umsätze. Alle Hotels verlieren bei diesem Szenario. Es gewinnt der Kunde, welcher von den gesenkten Preisen profitiert. Diese Situation ist in den vergangenen Jahren vermehrt in den Preiskämpfen der Fluggesellschaften beobachtet worden und hat zu einer Vielzahl von Insolvenzen geführt.

Wahrung der Pricing-Power

Studien der renommierten amerikanischen Cornell Universität zur letzten großen Finanzkrise 2008/2009  haben gezeigt, dass selbst zusätzliche Belegung, die durch reduzierte Preise erkauft wurde, in der Regel nicht zu der gewünschten RevPar Erhöhung geführt hat. Hotels, die Ihre öffentlichen Raten stark reduzierten, hatten zudem größere Schwierigkeiten wieder die gewünschte Preise nach der Krise aufzurufen, da ihr Image langfristig zerstört wurde. Gespräche mit Hoteliers im deutschsprachigen Raum bestätigen dies.

Eine Möglichkeit mit geringerem Risiko Marktanteile über öffentliche Ratenprodukte zu gewinnen ist das Arbeiten mit restriktierten Angeboten, die für die verbleibenden zahlungskräftigen Kunden nicht sichtbar oder weniger interessant sind. Dies können z.B. paketierte Rabatte, Angebote beschränkt auf gewissen Feedermärkte, Angebote für eingeschränkte Nutzergruppen wie Mitglieder der Kundenbindungsprogramme oder nicht stornierbare Raten mit langen Vorausbuchungsfristen sein.

Segmentierung und Vertragsraten

Wenn sich die Wirtschaftslage eintrübt, gewinnt die enge Zusammenarbeit zwischen der Verkaufsabteilung und dem Revenue Management stark an Bedeutung. Hoteliers sollten sich in einer Wirtschaftskrise auf die Marktsegmente und deren Distributionskanäle fokussieren, welche weiterhin hohe Nachfragepotentiale für das Hotel besitzen.

Eine Rezession kann die starke Reduktion einiger Gästesegmente bedeuten. Gründe können die Insolvenz von Reiseagenturen sein (vergleiche Thomas Cook), die reduzierte Reisebereitschaft ganzer Länder durch wirtschaftliche Ungewissheit (z.B. Gefahr durch Brexit) oder das Zusammenstreichen der Reisebudgets der Firmenvertragskunden. Eine nachhaltige Segmentstrategie verbunden mit der richtigen Preissetzung ist daher ausschlaggebend für den Erfolg in schwierigen Zeiten.

Analyse des Vertragsgeschäftes

Während das Vertragsgeschäft in wirtschaftlich starken Jahren aufgrund der häufig niedrigeren Raten vom Revenue Management zumeist reduziert wird, kann Basisgeschäft von Vertragskunden in nachfrageschwachen Zeiten eine wichtige Grundbelegung für Hotels darstellen. Das Hotel wird weniger abhängig vom geschwächten öffentlichen Geschäft und damit weniger anfällig für Preiskämpfe.

In Vorbereitung auf eine mögliche Krise sollten bestehende Verträge gemeinsam mit dem Verkauf eingehend analysiert und Wege gefunden werden, das Volumen der gewinnbringenden Kunden zu erhöhen und diese an das Hotel zu binden. Hierzu kann die weniger restriktive Handhabung von Allotments, Close-Outs, Verlängerung von Verträgen auf 2 Jahre, aber auch der Verzicht auf Ratenerhöhungen zählen, solange dies in die langfristige Geschäftsstrategie passt.

Zudem kann Gruppengeschäft, sowohl im Business als auch touristischen Kontext, Grundbelegung in den Segmentmix einbringen und wegbrechende Nachfrage ersetzen. Eine genaue Absprache zwischen Verkaufsabteilung und dem Revenue Management ist wichtig, damit Anfragen mit der nötigen preislichen Flexibilität verkauft werden, um eine höhere Conversion zu erreichen.

Der große Vorteil dieser Segmente ist die Intransparenz der Preise nach außen, wodurch die öffentliche Preiswahrnehmung nicht geschwächt wird.

Inventory Management und Kategorienverkauf

Die richtige Einteilung der Hotelzimmer in Kategorien mit nachvollziehbaren Aufschlägen, sowie das korrekte Managen, Restriktieren und Überbuchen dieser, ist unabhängig der Nachfrage eine große Stellschraube bei der Optimierung der Zimmerumsätze.

Gerade in Zeiten stagnierender Nachfrage und geringerer Zahlungsbereitschaft der Kunden sollte dieser Bereich kritisch analysiert werden. Das gezielte Überbuchen günstigerer Kategorien kann ein Hebel sein, Verkaufspreise attraktiv zu halten, ohne die eigentlichen Preise zu senken. Zahlungskräftigen Kunden werden weiterhin hohe Preise für die besseren Kategorien zahlen.

Mitbewerberanalyse und Benchmarking

Eine konstante Mitbewerberanalyse und ein Vergleichen der eigenen Resultate mit dem Wettbewerb durch Benchmarkinganbieter wie STR oder Fairmas ist essenziell für ein erfolgreiches Revenue Management. In schwierigen Zeiten ist es umso wichtiger, die unter Umständen hinter den Erwartungen zurückbleibenden Ergebnisse mit dem Markt zu vergleichen. So kann sichergestellt werden, dass die Resultate sich nicht schlechter entwickeln als die des Marktes. Die Mitbewerberanalyse erlaubt es dem Hotelier rechtzeitig zu erkennen, wann gegengesteuert werden muss.

Kostenkontrolle und korrigierte Erwartungshaltungen

In einer Wirtschaftskrise sind sinkende Umsätze teilweise unvermeidbar. Daher ist es wichtig die Kosten frühzeitig zu optimieren, um den GOP bestmöglich zu halten. Hierbei kann das Revenue Management mit realistischen, detaillierten Forecasts und regelmäßigen Prognosen unterstützen.

Nur mit einer realistischen Einschätzung der stagnierenden oder zurückgehenden Nachfrage und Umsätze können oben genannte Aktionen zur Sicherung des Betriebsergebnisses rechtzeitig gestartet und Kosten vorausschauend kontrolliert werden.

Schlusswort

Die Aufgabe des Revenue Managements ändert sich in Zeiten mit geringerer Nachfrage, ist allerdings weiterhin ebenso wichtig für den Erfolg eines Hotels wie in wirtschaftlich starken Zeiten. Vor allem die detaillierten Prognosen, die enge Zusammenarbeit mit den unterschiedlichen Abteilungen, eine zielführende Segment- und Zimmerkategorienstrategie und das kluge Erstellen restriktierter Angebote wird zu den Hauptaufgaben der Revenue Manager.

Ebenso wichtig ist die Fähigkeit einen kühlen Kopf zu bewahren und den Markt nicht mit Preisänderungen negativ zu beeinflussen. Zudem müssen sich Revenue Manager flexibel an die neue Situation anpassen können, denn auch in nachfrageschwächeren Zeiten existierenden weiterhin Hochs durch z.B. Messen oder Events, die nicht außer Acht gelassen dürfen und weiterhin restriktiv und hochpreisig verkauft werden müssen.

Wenngleich führende Institutionen für das kommende Jahr mit einer sich leicht entspannenden weltweiten Lage rechnen, bleiben die Auswirkungen der aktuellen wirtschaftlichen- und politischen Herausforderungen ungewiss. Daher sollten sich Hoteliers aktiv mit den oben genannten Strategien befassen, um gut für die Zukunft aufgestellt zu sein.